隨著基層治理日益復雜化、精細化，部門協(xié)同治理已成為攻堅克難的常見手段，對基層治理現(xiàn)代化發(fā)揮著重要支撐作用。半月談記者走訪發(fā)現(xiàn)，各地已建立起一些協(xié)同平臺和協(xié)同機制，取得了初步治理成效，不過在協(xié)同程度、協(xié)同效率、協(xié)同責任等方面仍存在短板，制約了其能效的充分發(fā)揮。業(yè)內(nèi)專家和基層干部建議，建立標準化協(xié)作流程、考核指標等，暢通溝通渠道，進一步提升基層部門協(xié)同能力。

基層工作人員在給村民普及安全生產(chǎn)小知識 徐昱 攝

“不等式”中的協(xié)同治理短板

疫情防治、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護……基層治理中常能見到部門協(xié)同聯(lián)動產(chǎn)生“1+1>2”的效能。但部分環(huán)節(jié)也存在協(xié)同程度低、協(xié)同效率低、協(xié)同責任不清等待補足的短板。

“1+1≈1+1”，部門間協(xié)同程度不高，“五指分散不成拳”。半月談記者采訪中發(fā)現(xiàn)，有的項目參與部門雖有協(xié)同形式，彼此間協(xié)作機制卻未理順，協(xié)同后仍是各干各的，不能完全形成合力，造成部分人力資源閑置。今年4月，中部地區(qū)某市人社局干部李冰被抽調(diào)到當?shù)刈〗ň郑瑓⑴c多部門協(xié)同的城市形象提升工作，然而到崗兩個多月仍沒下一線，只在辦公室做些雜活。李冰說，部門間配合的機制沒有理順，大部分工作仍是住建局的同事在負責，其他抽調(diào)來的同事難以融入具體業(yè)務，“每天上班不知道該干啥”。

“1+1<2”，部門間協(xié)同效率低下，“一個部門干剩下部門看”。協(xié)同治理中，有的部門只是參與，熱衷打卡留痕，并未對實際工作做出貢獻。雖是多部門聯(lián)動，工作效率卻不高。南方某省一位縣級農(nóng)業(yè)農(nóng)村部門干部王昆說，曾有一次環(huán)保督察活動，工作小組成員涉及環(huán)保、農(nóng)村、交通、林業(yè)等七八個部門，共十余人。但實際工作中，只需環(huán)保部門到場即可，其他同事只是拍照刷“存在感”。

“1≠1”，部門協(xié)同權責不對等，牽頭部門成“頭疼部門”。采訪中，有基層工作人員反映，在項目實施中承擔的責任和權利不對等，推動工作缺乏抓手，讓牽頭部門“頭疼不已”。“50多個部門配合的安全生產(chǎn)項目，過半部門到期遲交、漏交材料。我們還不敢催太急，生怕對方反感，后續(xù)材料就更收不上來了。”華北某市安全生產(chǎn)委員會辦公室干部說，弱勢部門如果作為牽頭部門，就可能背上牽頭責任，卻沒有牽頭權力，只能干著急。

三個原因制約協(xié)同效能

基層認為，協(xié)同成本高、協(xié)同思想弱、監(jiān)管待優(yōu)化等原因，制約了基層部門協(xié)同治理效能。

——部門間協(xié)同成本較高，導致參與度和效率較低。部分工作專班、小組猶如攻堅克難的“特種部隊”，但由于選人隨意性較大、缺乏適當崗前培訓、業(yè)務專業(yè)門檻較高等原因，部門間協(xié)同成本較高，外單位有效參與度較低。一位業(yè)務部門干部說，協(xié)同部門缺乏相關業(yè)務知識，部門聯(lián)動時若想讓外單位同事深度參與，就要專門對其進行培訓，所需成本較高。“一是任務重時間緊，二是怕外單位同事業(yè)務不熟練出錯，于是干脆少協(xié)同，自己部門干。”

——協(xié)同思想觀念未養(yǎng)成，帶著本位主義參與聯(lián)動。有基層干部反映，少數(shù)人參與協(xié)同工作時，仍帶著原部門的本位主義，看問題辦事情不是從組織整體和組織目的出發(fā)，而是從自己部門出發(fā)，拖慢了項目整體進度和效率。王昆說，有的專班成員與原單位工作沒有脫鉤，一方面不能及時轉移工作重心，另一方面帶著臨時參與的心態(tài)對待協(xié)同工作，沒有養(yǎng)成協(xié)同工作習慣，導致協(xié)同網(wǎng)絡不緊密，項目總有責任缺口。

——工作監(jiān)管機制有待完善，牽頭部門“事多權小”。基層反映，有的專班小組等協(xié)同平臺中，缺乏有效的工作監(jiān)管機制，仍沿用傳統(tǒng)組織考核體系。未針對具體問題，分任務、定目標，權責不夠明晰，不能充分激發(fā)參與部門的潛力。中共天津市委黨校政治學與統(tǒng)戰(zhàn)理論教研部主任張亞勇教授表示，各配合部門人員進入工作專班后，常常需要兩邊兼顧，工作量明顯增加，難免會存在抓大放小、“自己部門領導安排的活兒先干，專班的事兒后干”的心態(tài)。

優(yōu)化協(xié)同機制，提升協(xié)同能力

業(yè)內(nèi)專家和基層干部建議，從建立標準流程、暢通信息渠道、細化考核標準等方面入手，提升基層部門協(xié)同能力。

醫(yī)護人員在上海新國際博覽中心隔離區(qū)域內(nèi)工作 丁汀 攝

一是以協(xié)同標準化破解事務管理碎片化。專家認為，針對部門間信息融通不夠、工作銜接不暢等問題，要在充分考慮專班小組工作專業(yè)性、人員適配度等基礎上，建立標準化協(xié)作流程和治理機制。尤其針對重大突發(fā)事件的應急性協(xié)同平臺，要在平日就構建良好的多元協(xié)同治理局面，培養(yǎng)部門協(xié)同行為習慣，提前準備預案，暢通聯(lián)動機制。

二是充分利用技術手段搭建信息溝通平臺。王昆認為，部門協(xié)同不僅要從理念上強化，也要從工具上提升，通過技術平臺賦能，實現(xiàn)高效協(xié)同。利用大數(shù)據(jù)等技術手段，促進部門之間信息整合，激發(fā)各類管理資源與管理力量活力，暢通協(xié)同治理鏈條。

三是細化對協(xié)同治理工作組織的考核標準。一位縣直機關干部表示，目前對于協(xié)同治理組織的考核基本是“唯結果論”——即只考核完成度，不考核配合度。這就會出現(xiàn)“配合部門不積極，牽頭部門跑斷腿”的情況。建議細化考核指標，將配合部門的事項配合度、小組單項任務完成度等納入對協(xié)同治理組織的考核中，實現(xiàn)協(xié)同治理“1+1>2”的本意。（文中基層干部均為化名）

來源：《半月談》2022年第13期

半月談記者：熊家林 梁姊 |編輯：孫好